文章摘要
i黑马：“大润发”白底红字的招牌在很多人的家乡都可以看得到。它的董事长、被称作“量贩界郭台铭”的黄明端，将大卖场这种现代化的零售业态开进了三四线城市甚至是五线乡镇。
i黑马：“大润发”白底红字的招牌在很多人的家乡都可以看得到。它的董事长、被称作“量贩界郭台铭”的黄明端，将大卖场这种现代化的零售业态开进了三四线城市甚至是五线乡镇。数据显示，大润发约70%的门店位于三四五线市场。
41岁时，黄明端接手大润发，开始打造大卖场业态。他曾自嘲为“三无”创业：没钱，没厂商，没资源。如今，大润发已经连续几年成为中国市场占有率最高的超市连锁企业。去年，在大卖场零售业态中，大润发的销售额位列第一。
就是在这样的事业巅峰，去年6月，黄明端抛下“超市之王”的光环，在花甲之年进军电商。今年1月，大润发旗下B2C全品类电商网站“飞牛网”正式上线。目前，飞牛网的月销售额已经接近2000万元，今年预计销售额将突破2亿元。这意味着飞牛网将成为内地首家上线第一年销售额就破亿的电商企业。
其实就在两三年前，黄明端还对电商一无所知。根据公开资料，2011年他曾与京东CEO刘强东、以及京东投资人高瓴资本张磊有过交流。“说实话，当时我看不太懂电商，而且一看到京东亏17亿元那么多，觉得很吓人。”
在传统企业大行其道的时代，不赚钱的企业曾被认为是不道德的。但是在互联网时代，企业的评价标准变得多元起来，不再只以利润论英雄。不管是在经济回报方面表现卓著的企业，还是那些连续数年亏损的公司，在这个时代都有可能成为令人瞩目的明星，甚至被纳入伟大企业之列，因为它们引领了企业进化的方向。
11月7日，在福州举办的第十六届中国连锁业会议上，黄明端做了题为《全渠道零售的探索与实践》的演讲。他在演讲中透露，飞牛网的发展并非一帆风顺，“本想弯道超车，没想到走了弯路”。但姜还是老的辣，黄明端带领团队快速调整，在短时间内完成了从实体零售商到电商人的转变。
黄明端的演讲有以下几个要点：
1.要打造一个全新的电商平台太不容易，进入成本太高了。如果实体业者要进入电商，可以考虑从移动互联网、O2O切入，会省时省力。
2.一个成熟的电商营销要考虑到社会化营销、本地化营销、移动化营销、个性化营销，所以电商的营销比较像品牌营销，而不像渠道营销。
3.实体零售不要把电商当劲敌，而要善用互联网技术。其实智能手机的发明，互联网的普及，给了实体店很大的机会。
4.O2O就是利用互联网技术，把线上和线下的资讯流、商品流、资金流和物流串接在一起完成交易活动。
以下是大润发董事长、飞牛网首席执行董事黄明端的口述。
很多人问我做电商的感悟是什么?
我的第一个感悟是，本来想养一只小猪，不小心养成一头牛。这个怎么说?大家知道实体零售业进入电商最缺的是什么吗?最缺的是电子技术和经验。如果从国内找人才，那么可能无法与同业来竞争。所以当初在考虑如何取得技术和经验时，我们几个同事商量后决定弯道超车，从台湾引进人才。
在过去的合作中，我认识了uitox的总裁，他在台湾做电商很有经验。把他请过来后，今年1月飞牛网就上线了。
我原本觉得，我们这么有经验的团队，上线后应该是高枕无忧。没有想到上线以后，我的手机被朋友打爆了。我的朋友第一问你首页在什么地方(台湾是没有首页的，只有印一个logo)，第二问怎么注册，怎么加入购物车。这时我才意识到两岸的设计理念和顾客操作习惯是完全不一样的。本来我想得很美：请来专家以后我就可以当快乐的投资人，没有想到还是要逼着自己去学习电商。
与台湾地区相比，内地市场是比较大的，同业的竞争也非常激烈，人才非常多，技术也不断在创新。现在内地的网购技术基本上已经领先台湾五年以上。所以今年1月上线以后，3月我们进行改版，5月份还不行，继续改版，直到现在还在改版的过程中。
我们的技术工程师在台北，他很难理解内地顾客的需求。于是，今年五六月份我们决定在上海重新组建技术团队。新的技术团队看了我们整个网络系统架构后说：黄总，这好比在两层楼的基础上搭盖20层，太难了。新团队建议我们推倒重建。我好说歹说劝住他们——两层楼虽然不好，但是还能够遮风避雨，等我们把20层建好以后再拆除吧。本来想弯道超车，结果走回了原点。本来想养小猪，最后养成大牛。内地实体零售如果想找电商技术人才，我的建议是不用迷信外来的和尚，内地有很多电商人才。
电商技术比想象中的要复杂很多。因为顾客的需求多，竞争也非常激烈，对网站的设计要求也非常高。我从没有想象到一个电商的技术部的人才需求是500人起跳，多则几千人。大润发的技术总部才二三十个人，跟这个比起来差太多了。所以京东刘强东曾经讲过一句话：以现在电商的格局，要打造全新电商平台，时间窗口已经关闭了。当初，我对这句话实在不太认同，不过我现在还蛮同意刘强东的这个说法，要打造一个全新的电商平台太不容易，进入成本太高了。如果我们实体业者要进入电商，可以考虑从移动互联网、O2O切入会省时省力。
第二个感悟是电商的水比想象的深。我刚才谈的只有技术的部分，另外一部分是流量的问题。以前几个朋友问我，你知道流量成本有多高?我说不会吧。现在，我知道流量成本高得实在是不得了，营销工具之多，也是超乎想象。我们以前做一个促销就人山人海，但现在能用到的工具就去用，很少有行业使用的推广(手段)这么多。一个成熟的电商营销要考虑到社会化营销、本地化营销、移动化营销、个性化营销，所以我认为电商的营销比较像品牌营销，而不像渠道营销。
第三是行业文化差异太大了。我的一个同事跟我一起工作超过30年了，他说黄总从润泰纺织(与大润发属于同一母集团)到大润发来风格改变很多，最近到飞牛网以后改变更多。我最早做制造业，后来做零售业，现在又进入了电商业，所以体会到文化的差异。
制造业讲究的是纪律文化。郭台铭先生曾说离开了实验室就没有技术问题，都是纪律问题。后来我们做了大润发，它是零售业也是服务业，我们讲究的是服务文化。现在做电商谈的是互联网思维、谈的是创新和颠覆，所以塑造的是创新文化。大家担心大润发和飞牛网有没有融合的问题，我说很幸运大润发跟飞牛网本身没有任何的问题，是两个独立的公司、独立的团队，各做各的。既有竞争的部分，也有合作的部分。至于一些重叠的权责归属和利益分配，我们是这样认为的：如何你线上下单、线下取货，这个业绩算门店的，这样门店就不会有意见。
然后我要特别谈的是实体零售不要把电商当劲敌，而要善用互联网技术。其实智能手机的发明，互联网的普及，给了我们实体店很大的机会。O2O是实体店切入互联网非常好的途径。
接下来谈一谈O2O线上线下融合，我想这个是今年全球电商最热门的话题。O2O可以是线上到线下，也可以线下到线上。从消费者行为和场景来看，无外乎是选购、下单、付款、交货。我总结了O2O的概念，就是利用互联网的技术，把线上和线下的资讯流、商品流、资金流和物流串接在一起完成交易活动。
下面分享大润发飞牛网在O2O上的几点尝试。第一，生鲜O2O。我们计划在12月份推出“网上下单，门店出货”的配送模式，这样就可以确保我们生鲜的品质。第二，门店作为发货中心的O2O。现在飞牛网的覆盖范围只有上海、江苏、浙江和安徽四地，我们计划在明年第一季度让全国的消费者都可以通过飞牛网订到我们的货，我们怎么能够做到?利用门店作为配货中心。第三，门店电子屏的O2O。现在门店受面积限制，很多商品没办法符合顾客需求。如果你需要的商品在门店找不到，可以通过电子屏去订更多的商品，由飞牛网来配送。第四，我们打造了一个叫做千乡万馆的O2O计划。大润发在全国有280多家门店，但还是有些地区做的不足，比如市中心、偏远的乡镇还没有覆盖。那我们何不结合社区的小店来作为订货和取货的地点?这样市中心可以配送得到，偏远的乡村我们也可以配送得到。
有人问我们，实体业者怎么做O2O?第一，我们可以嫁接App，接通移动支付。这样可以发送促销的信息，如促销折扣、优惠券和推荐产品。第二，可以建立会员的资料，累积顾客的数据，作为数据营销的基础，保持跟顾客互动。第三，利用定位系统来引导顾客的购物。第四，利用图像搜索技术推荐相同货物或类似的商品。第五，让线上线下的库存打通，利用电子屏让线上丰富的商品补充门店的不足，通过手机下单，门店出货，建立O2O线上线下融合，打造全渠道经营。
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